来源：中国企业家作者：李艳艳“
这一年多来，孙宏斌在并购上经历了一波“断舍离”。
”融创也加入了龙头房企强化组织变革的“内部战争”。一场广泛的组织层面调整正在融创中国公司内部展开，多位融创中国的高管和员工跟《中国企业家》透露了这个消息。今年3月以来，融创已开始在组织方面“动刀”，围绕“提高人均效能”“优化人才结构”等方向进行调整，狠抓效率，精简组织，清除冗余。员工优化的具体数量由区域自行决定，部分区域优化比例在10%-20%不等。一位不愿具名的融创区域层面高管称，除去人才优化，融创最近正在控制融资规模，资金层面相关部门均已接到通知，要求融资成本降低1个点。“不仅成本方面降了很多，还要求控制销贷比，严控项目贷款额度。”此外，公司拿地的积极性也在降低。不过，该人士强调，融创是主动在“沉”：即一方面，降低负债：另一方面，放缓扩张。“去年卖的不错，但利润很低。所以今年要提高效能，不能光赚吆喝了。”该人士称。上述高管的说法在孙宏斌这里也得到了印证。3月27日的融创中国年业绩发布会上，董事局主席孙宏斌携管理层出席并答投资者问。孙宏斌告诉投资者，融创今年要做三件事：调融资结构、降融资成本；处置一些持有资产；拿地要拿对地方、拿对时间。“今年是处置资产比较好的机会，因为现在市场上的流动性比较好。”孙宏斌透露，年底，融创成功卖掉了一个酒店，现在另有4个酒店短期内也会成交。他还要卖掉一些商业和乐园，但没有透露更多细节。在这个话题上，孙宏斌再次重申：“处置资产是今年融创要做的比较坚决的一个事。”更早之前，融创围绕区域进行了周期较长的组织架构调整。孙宏斌表示，为解决总部-区域-城市公司之间的管理脱节与效率问题，自年起开始推动区域集团向城市公司放权，两年后的现在已见成效：“目前公司下设7个区域58个城市公司，管理多个城市。”常把“谨慎、小心”挂在嘴边的孙宏斌，却是一位能放能收的狠角色。他热衷“买买买”，骨子里藏着浓厚的爱冒险和*的特性。而今他又主张坚决“卖资产”、进行组织优化等一系列动作，这又显示出他的另一面：风险管理、利润诉求与自省意识。融创的行动策略，折射出龙头房企应对市场不确定性、进而寻求生存空间的缩影。年，融创卖了亿元。合同销售额连续三年在地产行业排名前四。融创中国行*总裁汪孟德表示，“今年可售货值亿元，后因疫情有所调整，做到亿元+的销售目标没有问题。”“今年个小目标，很轻松。”孙宏斌说，自己原本不想定销售目标。他在去年初告诉《中国企业家》，自己“不想当老大已经好多年”。如今，他对规模已然知足，觉得排在前五名挺理想，很舒服，销售排名没有意义，他希望在利润和市值上有个好的排名。当然，孙宏斌又说：“销售排名靠后也不乐意”。卖掉持有资产，孙宏斌断舍离年3月的融创年报业绩会上，《中国企业家》问孙宏斌，有没有感觉融创越来越像万达了？即便是王健林，都认为文旅城的资产太重了，融创凭什么有信心，能把文旅业务这一块干好呢？孙宏斌没有直接回应，反而自谦起来，“我们比万达，差太多了。”而今，收来的资产再选择性卖掉，孙宏斌意识到了什么？他对投资者表露处理资产的缘由时称，融创目前持有资产规模偏大。尽管资产质量可以接受，但是现在不断有新的文旅项目产生，“我们希望保持（一定的）持有规模量，所以会加一些新东西，再处置一些旧资产。”上述业态主要集中在融创中国的文旅板块，且多为收购万达资产包所得。融创中国
